Colunista: Franklin Yamasake
Numa era de transformações exponenciais, a inovação deixou de ser um processo interno das empresas para se tornar uma dinâmica coletiva entre setores, organizações e até concorrentes. Esse é o cerne da hipercolaboração.
Durante décadas, as empresas prosperaram com estratégias de inovação baseadas em parcerias com universidades, centros de pesquisa e fornecedores. Essa era a lógica da inovação aberta. Contudo, a velocidade das mudanças tecnológicas, sociais e ambientais revelou os limites dessa abordagem. Resolver desafios complexos exige algo além da colaboração tradicional: exige hipercolaboração.
A hipercolaboração parte da premissa de que os ecossistemas de inovação, não as empresas isoladas, são os verdadeiros geradores de soluções disruptivas. Trata-se de redes dinâmicas, compostas por players tradicionais, startups desconhecidas, organizações públicas, e até concorrentes, trabalhando juntos para criar valor de forma ágil e adaptável.
General Electric: De corporação tradicional a orquestradora de ecossistemas
A General Electric (GE) é um caso exemplar de como uma empresa pode adotar a hipercolaboração como modelo estratégico. Seu objetivo foi claro: deixar de ser apenas uma fabricante de equipamentos industriais e se tornar um hub global da inovação industrial. Para isso, a empresa estruturou sua atuação com base nos cinco pilares da hipercolaboração.
O primeiro passo foi estabelecer uma visão robusta: tornar-se a principal plataforma de conexão e desenvolvimento do ecossistema da Internet Industrial das Coisas. A GE compreendeu que a criação de valor não viria apenas da venda de produtos, mas da capacidade de integrar dados, aplicações e parceiros em uma rede global colaborativa.
Além disso, a GE criou o Predix, uma plataforma em nuvem aberta, onde empresas, desenvolvedores e startups podem criar soluções conectadas a equipamentos industriais. Isso permitiu que a GE deixasse de depender de sua capacidade interna de inovação para capturar valor por meio de uma rede de colaboradores e parceiros.
Para engajar esse ecossistema, a GE lançou o Digital Alliance Program. Com ele, atraiu fabricantes, integradores de sistemas, operadoras de telecomunicações, fornecedores de tecnologia e revendedores. Mais de 275 contas-alvo foram distribuídas entre 30+ parceiros, com milhares de certificações que impulsionaram o desenvolvimento do ecossistema. A empresa também estabeleceu princípios de propriedade intelectual que estimulam a inovação compartilhada, criando um ambiente de confiança e ganhos mútuos.
Em 2017, já havia mais de 30 mil desenvolvedores construindo soluções sobre o Predix. GE Healthcare, por exemplo, conectou mais de 500 mil equipamentos de imagem médica por meio da GE Health Cloud, enquanto GE Transportation firmou parcerias estratégicas com players como DB Cargo para melhorar desempenho operacional e sustentabilidade.
Lições para o Brasil
A jornada da GE é particularmente inspiradora para o contexto brasileiro. Nossas indústrias, ainda fortemente baseadas em inovações incrementais e internas, podem se beneficiar ao migrar para um modelo de inovação baseado em redes colaborativas. A criação de plataformas abertas, incentivos à formação de consórcios e a aproximação com atores diversos dos ecossistemas são os primeiros passos.
Franklin Yamasake
Empresário, escritor, doutor em inovação e professor. Fundador da Traciona, uma consultoria especializada no desenvolvimento de ecossistemas de inovação e co-fundador do grupo de investidores-anjo Poli Angels. Gerente de Inovação na ADE Sampa.
